«Пора Спать»: рост оборота мебельной компании на Яндекс Маркете в 1,7 раза за 6 месяцев

Исходная ситуация

У «Пора Спать» около трети продаж приходится на распашные шкафы, дальше идут кровати и прихожие.

На Маркете компания работает по модели DBS — хранит товар и доставляет его сама. Для крупногабаритной мебели это оправдано: хранить её на складе маркетплейса дорого.

До начала работы:

• оборот был стабильным от месяца к месяцу;
• прибыль по отдельным товарам не считалась, поэтому было непонятно, что съедает маржу — реклама, логистика или комиссия;
• не было ясно, какой рекламный бюджет магазин может себе позволить без ухода в минус.

Цели проекта

• Посчитать прибыль и рентабельность каждого товара и заказа.
• Определить лимит расходов на продвижение, при котором сохраняется плановая прибыль.
• Отключить продвижение, которое не окупается.
• Увеличить оборот на Яндекс Маркете, не выходя за лимит.

Что сделали

01Аналитика: три отчёта о прибыли и расходах

Начали с общего отчёта по рентабельности: выручка, комиссии, реклама, логистика, возвраты и прибыль по товарам. Бизнес оказался стабильно прибыльным — значит, задача в поиске точек роста.

Затем собрали детальный отчёт по каждой продаже: стоимость заказа, себестоимость, тариф, комиссия, расходы по каждому рекламному инструменту. Сортировка по рентабельности сразу показывает убыточные позиции. Так в мае выяснилось, что почти все продажи двуспальных кроватей «Амалия» уходят в минус, и мы начали проверять, стоит ли сократить объём или спрос выдержит повышение цены.

Третий отчёт, «Факт трат на продвижение», в реальном времени показывает расходы по каждому инструменту и остаток бюджета до лимита. Сам лимит рассчитан от рентабельности продаж: при больших тратах плановая прибыль недостижима.

02Ассортимент: четыре группы товаров

По данным продаж разделили ассортимент на четыре группы:

• бестселлеры;
• есть показы, но продвижение дорогое;
• мало просмотров и средние затраты на продвижение;
• нет показов.

Раньше кампании работали на весь ассортимент или на категории целиком, теперь у каждой группы своя кампания и тактика.

Первую гипотезу проверили на группе «нет показов»: без исходного трафика эффект отдельного бюджета проще всего измерить. Гипотеза не подтвердилась — единичные заказы при ДРР в несколько раз выше целевого, вероятно, из-за более дешёвых аналогов у конкурентов. Продвижение группы отключили. Состав групп пересматриваем раз в неделю по ДРР и количеству продаж.

03Реклама: связка из трёх инструментов Маркета

Лучше всего сработала связка:

• «Любимые категории» — программа лояльности Маркета, где покупатель сам выбирает категории со скидкой. Товар видят люди с явным интересом к категории.
• Буст продаж — основной инструмент и большая часть бюджета. Ставка списывается сверх обычной платы Маркету и только за доставленный заказ, а применять буст можно к любому товару.
• Буст показов — добавляет показы товарам, которые покупатели редко видят. Оплачиваются показы; доля в бюджете значительно меньше.

Все расходы укладываются в лимит от рентабельности.

04Контроль: аналитика кабинета Маркета

Помимо своих отчётов работаем с инструментами кабинета: аналитикой по товару, индексом видимости и «Диагностикой продаж». Они показывают, где проседает конверсия, какую долю возможных показов товар уже получает и какие изменения — наличие, витрина, буст — повлияли на продажи.

Ход работы: было → сделали → получили

Результаты

За 7 месяцев работы получили:

• Оборот: в 1,7 раза выше исходного уровня в 5-м и 6-м месяцах, +57% в 7-м.
• Устойчивость: с 3-го по 7-й месяц — не ниже +50% к базе.
• Реклама: расходы в пределах лимита от рентабельности.
• Ассортимент: неокупаемое продвижение товаров без показов отключено.

Что изменилось для бизнеса

• Руководитель видит прибыль и рентабельность каждого товара, а не только оборот.
• Рекламный бюджет привязан к рентабельности и не выходит за лимит.
• Решения о кампаниях принимаются по ДРР и продажам каждой группы товаров.
• Раз в неделю руководитель компании и команда Шольчев корректируют стратегию по показателям.